能科股份调研记录与深度报告

【安信通信】能科股份高管电话会议纪要@20200229

杨臻_安信通信2020.03.01

安信通信观点:

 

近期,我们密集发布工业互联网系列深度报告,强调5G+工业互联网的深刻变革趋势。上周,我们发布的工业互联网领域优质公司【能科股份】深度报告(https://dwz.cn/7MY3MOsP),广受市场关注。

 

1、全球视角下,更高自动化、无人化的制造企业享受了技术红利,国工业内智能制造将更受到重视。统计局统计2019年中国工业增加值超越31万亿元,占全球28%,2020年后每年1%的边际增效相当于工业互联网给我国带来3352亿元的工业增值。我们认为,考虑到工业规模和政策执行力度,我国有望成为工业互联网第一大国。工业互联网成熟后未来每年的资本开支将相当于再造一张5G网络。

 

2、2020年全国工信会议提出,实施“5G+工业互联网”512工程,推进网络、平台、安全三大体系建设。2月21日政治局会议强调要推动5G网络、工业互联网等加快发展。22日,工信部强调“加快推动5G+工业互联网融合应用”“深化5G与工业、医疗、教育、车联网等垂直行业的融合发展”。

 

3、传统网络无法满足智能制造需求,工业互联网将是5G重要杀手级应用。智能制造需要在AI算法技术帮助下发现规律,实现智能决策。其中数据是基础,通过工业现场的MEMS传感器搜集,云端算力处理,边缘计算配合。现有通信网络技术在系统容量、可靠性、时延等方面均无法满足智能制造绝大部分场景需求。5G真正满足工业现场复杂、多场景的需求,海量传感、边缘计算和工业云将会在2020迎来拐点。

 

重点推荐【能科股份】:聚焦智能制造信息化服务,为客户提供从产品设计、研发到工艺流程、产品生产、维护等环节的全流程数字化产品系统服务。开拓数字孪生产品,进军工业云领域,依托优质大客户拓展全产业链,助力工业4.0的实现。千亿级智能制造信息化服务市场已开启,强烈看好公司成长潜力。

 

风险提示:市场波动带来估值调整。

 

能科股份的创始人及实控人  赵总:

 

大家好,非常感谢各位投资人关注能科股份。在此我先利用10~15分钟的时间,跟大家分享一下能科股份的业务。

 

能科股份有2个业务板块,一个业务板块就是我们初始的传统业务工业电气自动化。还有一个业务是智能制造。我们在2015年开始大规模地投入智能制造业务,在此之前,我们在智能电气的业务里已经开始孵化该业务了。我们2016年10月21日上市,大家可以想想,在上市的前一年这么大自有资金的投入智能制造,是需要很大勇气的,也能看到我们当时对这块业务非常看好。经过我们义无反顾的投入,这块业务得到了非常好的市场效应,也得到了资本市场的关注。

 

按照2018年年报的披露,我们的智能制造业务已经超过了智能电器的业务占比已经低于了,19年的占比还会更高。这就是我们现在业务的结构。对智能电气业务,我们一直不断地聚焦,控制智能电气业务的规模,未来希望稳定在现有的规模,不断地提升毛利率,聚焦高品质的客户。

 

过去,我们公司现金流受到拖累的一个原因是来自于智能电气业务。首先,该业务客户群体是能源、基础设施两个客户群体。应收账款的周期长,当然客户主要是国有企业并不会坏账,但是应收账款账期受周期性的影响较大。同时,也是由于项目制,客户的黏性没有目前我们做工业软件、智能制造高,这也是我们在2015年坚决投入智能制造新板块的原因。

 

因此,在智能电气的业务,我们采用稳扎稳打、聚焦大客户占率,包括现在我们中标了中俄管线、西气东输,还有一些特种客户的大订单。同时,2019年我们现金流财务指标得到特别大的改善,也是跟我们业务结构调整有很大关系。

 

我再来谈智能制造工业软件业务板块,这个业务我们是2015年开始投资的,投资力度大、发展速度快,2018年我们收购了上海联宏。我们的发展紧紧围绕四个产业链:军工产业链、高科技电子与5G、汽车产业链和通用机械产业链。在没有并购联宏之前,能科是在军工和高科技电子与5G产业链深度布局的技术服务公司,联宏是在汽车和自动机械产业链布局,拥有2500多个客户,并购了以后我们就可以在短时间内实现了智能制造高级客户的覆盖。

 

现在在四个产业链里的大部分头部客户,都采用了我们的数字孪生平台。比如说在军工产业链,航空航发系统、主机系统、火箭和航天、船舶,这几个领域大的头部客户的主平台是我们公司提供的。高科技电子进入了华为、华三、海尔、联想、烽火等等,这些头部客户基本上主平台是由我们来建设的。围绕汽车、汽车电子、模具产业链,主机厂是吉利、长春、上汽。通用机械客户如厦门宏发、中集、三一重工、中联重科,还有哈尔滨电器、上海电器,这几大类我们都定义为通用机械的。

 

我们的思路很清晰,我们认为智能制造现在刚开始,初期一定是由头部客户全方位发展,然后来带动产业链发展。所以,我们2015年进入时就一直本着聚焦战略进行市场深度挖掘,现在获得了较好的成绩。2019年Q2联宏的财务上已经并到集团报表里,这个收购是非常成功的。一方面,当时收购定价比较低,我们也没有什么商誉。第二,在对赌过程中联宏也做得很好。第三,我们两个公司的文化协同做得非常得到位。虽然是两个独立的公司,无论业务协同还是在组织结构上,我们有内部的虚拟业务汇报路线,所以大家磨合得非常有效。通过跟联宏的这种并购,我们积累了并购经验,为我们日后的横向扩张奠定了基础。

 

我再跟大家介绍一下能科在智能制造的领域的这四个垂直的行业到底在提供什么?提供的产品解决方案和ERP有什么区别?大家总是站在ERP的维度看数字孪生,这样会产生很多误解,我认为我们是不同的领域。

 

ERP是以人、财、物为核心的管理流程,就是最后的输出是以人、财、物为核心的管理平台。数字孪生核心点不一样,是以模型为核心的,以型号为执行单元的。型号,打个比方说飞机,这款飞机C919是一个平台,C929是一个平台,一个型号一个平台。汽车也一样,奔驰的每一款汽车一个平台,这个平台要从研发端开始,就是从研发设计的时候就开始建设一个数字平台,一直跟到整车出厂、产品下线,都在这个统一的平台上。从研发、虚拟制造、实体制造,到日后的产品运维互联互通,这才叫数字孪生。

 

中国在过去工业化进程中经历了不同阶段,平日说大的工业体系有流程工业、离散制造。流程制造在改革开放30年内取得较快的发展,比如石油化工、生物制造、煤炭钢铁都是流程工业,我国流程工业的自动化程度已经做得非常好,同时产能、工艺路线的精密性都达到了国际水平。但是离散制造业的发展没有被投入,发展是民间自主性的,比如说OEM,部分高科技电子是OEM方式的,比如汽车组装。离散制造业最缺乏的就是从研发、工艺到模拟仿真、虚拟制造的大流程,这也是能科在做的工作体系。这个工作体系是基于模型的系统工程,ERP是基于财务数据的管理流程,两者有截然不同,包括我们用的人也不不同,公司DNA不一样。我们首先要涉及工艺,因为你不懂工艺就没有办法做自动化。我们现在做数字孪生也是以工艺为核心,只是以前做工艺的时候,没有把工艺三维化、数字化,但是我们现在有能力,所以我们做智能制造是源于对工业应用、行业工艺的理解,是很长很长的时间积累出来的。

 

归根结底,我们工作内容是基于模型的系统工程,和ERP基于财务的数据流管理不是一个结构,很多公司如果他们去做ERP可能接触的是CIO,如果我们做智能制造我们接触的是技术CTO。我有一个好朋友,他在外企做猎头,他说今年能科在市场的影响力提升很大,HR调研报告显示能科和埃森哲、IBM在一个系列里,等于说数字化的人才都集中在这三个公司。

 

我听了既有高兴的地方,也有压力,高兴的是我们作为一个本土的公司,我们可以跟国际的咨询公司在一个维度讨论问题了,这是我们努力的结果。压力是我们要用更好的文化和绩效来去调动我们员工的积极性、做好企业凝聚力。同时,我们公司跟埃森哲、IBM、华为研发咨询IPD、日本NTT、安永在做很好的协同。因为他们的基因都是以SAP为核心的战略管理咨询,而基于模型的系统工程,对于他们来说都是非常陌生的,所以他们在数字化咨询的时候,都会选我们做Partner,这体现了我们在行业的地位、影响力和实力。

 

关于公司减持的问题,我们是2010年开始启动上市,在2016年上市成功,在2019年达到了解禁的标准,在整个的工作中就有将近9年的历史。我1992年大学毕业,1993年创业了,底子比较厚,但是减持有几个现实原因:第一是我们上市贷了款,是三年期的,在2019年12月份陆续到期了,2020年4月份也有到期的,到期的已还了四五千万,因为证券系统不给延期了,让我很短期再拿出8千万是有挑战的,就不如做减持把贷款还了,只是一个很简单的想法。

 

二、Q&A

 

Q:详细地介绍一下我们在这个领域里面的主要的竞争对手,我们的核心竞争力在哪里?

A:我们在这个领域里的竞争对手,主要看技术路线,市场上有三个技术路线,一个是美国PTC的技术路线,一个是法国达索的技术路线,还有西门子的技术路线。首先在哪一个技术路线上你是非常熟悉的,哪个就是你的竞争对手。这是一个非常宽泛的维度。你会问我说,那你们是不是西门子的实施厂商?你们有没有自己的核心的技术?我们怎么定位的呢?我们在选择技术路线的时候,是结合现状去看待的,我们选择了和西门子紧密合作,他们的产品线非常得丰富,西门子每年用很大的,甚至百亿级欧元来并购,基本上平均每年并购数十款产品,所以我觉得它的产品线足够得长。

 

第二个,数字化的制造。西门子是一个工艺型软件的制造公司,不断地制造工具软件。客户做智能制造要经历三个阶段,一个阶段叫工具软件的购买与应用,第二个阶段就是数字化系统平台的建设与应用,第三个阶段就是云部署与云服务、微服务应用。对于客户来说,我们的工作是处于第二和第三阶段的。在第一个阶段,工具软件的购买与应用由客户去选择,我们的心态很开放,我们更重要的是给客户搭建数字化平台,在平台的下面帮你选最有效的工具。我们是一个平台的设计者和建设者,这个是能科的一个核心的定位。

 

同时,我们为什么是垂直四个领域?因为在垂直四个领域的头部客户中,我们会围绕着头部客户会开发出一些工作套件,比如说白家电,海尔生产白家电,需要一系列的白家电制造平台的套件。我们通过大量的这种跟头部客户的深度合作来提升我们平台的能力,这是一个非常有门槛的核心竞争力。

 

Q:您提到猎头公司对我们的关注度也非常高,我们留住技术人才方面采取了什么有效措施?

A:首先我觉得工程师不太会为非常短期利益驱动,并且对于安全感的要求非常高,他会看一个公司在一个行业中处在的地位,有没有源源不断的项目,而能科已经非常强。我们在四个垂直领域已经深度布局了,所以我们项目非常多,能吸引更多的工程师,经过这么多年的迭代,民营企业和国际企业(IBM和埃森哲)的差距也不是很大,待遇上也差别不大,所以我也不是特别得担心。第二从绩效设计上,我们公司推崇顾问文化,合伙人这样的,薪酬的边界、奖励的边界,大家都界定得很清楚。因为都是高级知识分子,交易结构都非常清晰,他们也都会觉得非常合理,愿意在这个平台上长期工作。第三就是业态,因为我们跟客户的联动非常高,所以他们第一年做完客户,第二年有持续的业务出来,相对稳定性挺好。

 

Q:结合工业互联网发展的大背景,未来几年公司的发展战略?

A:客户三个阶段的需求,一个是工具软件的购买和应用,第二个是它的数字化的平台的建设,第三个就是云部署和云微服务。我们会看到头部客户会经历完整的这三个阶段。但是,如果是头部客户的产业链,他们可能会从第一阶段和第二阶段跳跃,直接到第三阶段云服务和微服务。我们在这个圈子里面,对云业态有深入的研究,所以我们这样的公司会越来越有价值,因为我们非常深入地服务了头部客户,并且一定是头部客户影响产业链,我们会围绕产业链上有价值的微服务做很多应用型的APP,方便中小企业在云端使用。我觉得这应该是我们三五年以后的一种业态。

 

Q:我们跟西门子之间目前来说更多是合作关系?西门子每年进行的扩张,包括对一些底层的工业软件的整合,我们基本上不参与?基本上是西门子自己决定吗?我们把它的体系拿到中国来进行落地的过程中,可能需要一些做一些流程管理,或者是生命周期的管理,我们是做他们软件的落地开发,可以这么理解吗?

A:我们是合作关系,而不是竞争关系。但资本市场对我们的定位在理解上有误区,我们不是做他们软件的落地开发,这样的定位不正确。首先帮助国外公司做软件落地开发是一个旧时代的定位,不是一个新时代的定位,应该用生态的方式理解。很多人认为我们要不就是人家原厂的代理商或实施者,要不就是替代原厂的本土竞争者,我觉得这个思维的方式落后了。要理解我们的定位,就一定要了解中国工业,代理商的定位并不对,现在中国是在做主动地工业结构调整和升级,而不是被动地被裹胁执行,做主动的工业调整是需求拉动,而被动执行是你被迫接受的。中国现在的工业体系已经冷静到需求拉动,我要做什么型号的产品,我要如何正向研发,我正向研发要遵循什么样的规则,我的需求是什么,能科是依照客户的需求来做平台化方案。在这些方案里面,我可以去配西门子的产品,也可以配别的产品,甚至于我们也可以做一些自研的产品,所以我们之间是协同,是共同构筑一个生态,而不是竞争,工业互联网的时代没有竞争,而是合作,竞争是过去的思维。

 

Q:我们在方案实施过程中,外采的软件的比例有多少?还是说我们基本上都是自己开发的?

A:我觉得这个是根据不同的业务状态来考虑。比如说华为,主要是自己采完了工具软件,我们就是纯服务,买我们的套件,剩下的就是我们给他做整个的系统。他不具备的工具,我们也有自己开发出来的工具是给它做套件。高科技电子行业的头部客户基本都是这样的,华三也是这样的,他们比较高级。

 

Q:我们数字孪生未来的定位是怎么样的?

A:不是未来的定位,我们一直是在做数字孪生的协同平台,未来我们推的协同平台会越来越多,我们有很多的行业里是共性的经验,然后我们可以把共性经验拉出来,再开发出来针对于行业的共性的APP,这是我们最终的目的。

 

Q:智能电气的业务基本上占比越来越小了?

A:对的,但是我们现在可以在智能电气业务里做到很多的协同。所以我觉得它的存在不仅仅是一个单元体的作用,它会给我带来很大的协同。就是说我们现在都是精选客户,比如我们做西气东输,我们最开始做的是大型设备的健康管理。西气东输投资比较大的电瓶都是我们管理的,我们等于跟压缩机配套,大型压缩机配套电机与变频,这些核心大型设备,是需要做系统性健康管理的。现在要求单个设备都要有模型化、要有仿真、要有健康测试,我在后台仿真系统里有健康测试,我收集了这些电流和电压等指标,最后我能测试出来现在设备的疲劳状态,有没有可能坏,因为有些站都是很远很远的,无人的。所以西气东输认为我们做数字化的能力非常强。我们也在讨论大型装备的健康管理系统,就是MRO,这个也是通过智能电气业务衍生过来的。

 

Q:我们去年并购了联宏也是非常成功的一次案例了,而且联宏现在融合得也非常好,现在像西门子的话,每年的并购,基本上每年就是上百亿的欧元并购。后面对工业软件领域小的公司,如果比较好的,我们在这条路上还是坚持加快地走下去吗?

A:这是必须的。一个问题就是不要还纠结于工具软件,我是做服务平台的,我觉得大家虽然表面上谈的都是一个事,但是实际上,本质里纠结的是工具软件。如果有公司再投入工具软件都是资源浪费,但中国在系统的平台和云上是跟世界同期的,所以我认为这个才是中国要做的事情。就像你们交易员,你们现在还介意你们的万得系统里面用的数据爬虫工具是哪家公司的吗?通常是外购的,可能今年用的是A爬虫,明年用的是B爬虫,但是这个平台是万得的平台。所以我觉得大家不要去纠结于工具软件。我们的旧时代就是人家做什么你就抄什么。新时代是什么?大家有清晰的定位,我们跟西门子不竞争,我们是协同,我们是一个生态,它当它的鲨鱼,我们当我们的珊瑚。

 

Q:就是他的并购在他的维度,我们的并购在我们维度?

A:对的,我们并购的不是一个维度,它并购的是工具软件,我并购的是服务与系统。

 

Q:智能制造的领域是我们的一个重点,包括军工、电子、汽车、通用机械等等,同时您也提到,可能四大领域里面也提到了对于下游的工艺的了解。我们是怎么做到在四大领域,都有相应的了解的?军工分为海陆空,从大类看是四类,二级是多行业的工艺,我们以后的增长,是不是意味着必须需要钱和工程师的堆积,才有可能实现高增长?

A:第一点,对智能制造的,我强调了一定要看DNA,如果是以ERP为核心的,进入到基于模型的智能制造领域就非常困难,因为这个模型的领域是以know how为工作基础,而不是管理流程。我们能科是1993年创业的,我们一直在做工业自动化,就是把工艺理解用自动化表达出来了,这个是我年轻时候的工作。我在中年以后,我又干了数字工艺,就是在研发端的时候,我们就已经把虚拟的工艺自动化了,我年轻的时候做的是实体的工艺自动化,只是到中年了以后,我做了一个虚拟环境工艺自动化,所以我一直没离开我们的专业领域,这是一个专业的区别。以后再去看标的的时候,关注它是不是基于工艺的数字孪生,这是非常重要的一点。

 

第二点,为什么说我们就垂直专注于这四个领域,比如说航发,这些主机厂下面还有他们的配套,所以对于航发我们一定要有自己业内的专家,才能跟客户有对话的基础和统一的理解。比如说我们做高科技电子,我们的重磅的人才都投在了华为,我把华为的平台做明白了,我整个的高科技电子全会明白,因为华为是最难的。

 

Q:我们以前一直担心系统集成的公司不太容易长得大,因为跨行业的工艺难度还是比较大的?

A:那是意识停留在:这个系统集成是在实体的自动化上,才会这么认为,我们不是。

 

Q:我们给各个领域的龙头客户做了业务以后,可以积累相应领域的经验,在这个小领域里面有一些共性,给这个领域的中小企业提供一些服务。有一个问题是说,我们现在给这些华为、华三、烽火这些公司做了这些项目以后,这些项目的方案所有权属于这些公司,我们还能用这些东西吗?

A:这个问题好像维度不太对,首先我们提供的方案的所有权肯定是客户的,系统也是客户的,数据也是客户的,这都是客户的资产,其实你应该问的不是这个问题,你应该问的是说我们什么叫know how,就是说我服务了这个客户,我获得了知识,我的知识是可以被复用的,应该理解的是这个,而不是说我给人家干了这个活,我把别人的产品拿出来挪到别处用。我们可以利用我们复用出来的知识开发出来商业架构的平台产品,比如我们做数字孪生平台,这个平台、这些知识经验是可以被复用的。

 

Q:现在接的订单的金额越来越大,现在的人员的储备是不是很需要扩张?因为毕竟咱们很多项目还是需要人员去实施,或者是跟客户对接,人是最大的资产。

A:我们一直是处于招聘的状态,招聘是我们工作的常态,今年公司人员数量计划增长30%以上。

 

Q:前几天的再融资新规出来了,您怎么看?

A:公司智能制造业务开展得越来越好,而且客户需求的层面,我们的布局也在往纵深发展,我们有进一步的资金需求的话,市场还是很认可的。我们是一家很稳健的公司,也不断地在加快看项目的速度。第二点公司员工都很热爱现在在做的工作,大家是一种工匠心态,所以,我们现在在看的标的精准度会很高,我们不会说为了去融资而去并购,宁缺毋滥,回过头来看我们公司在每一项资本市场上做的事情,都是稳扎稳打的,没有盲目地冒进。比如说发员工持股计划,那个是我们员工自己内部投资,到第二年一到期就卖了,不管到期是什么价格,实际收益率33%。我们要传递给员工是你投资理性,你收获也是理性的,我们不是职业的金融机构,并且我们对于公司长周期的趋势是有稳定的判断。包括我们并购联宏,最后的成交价是2.14亿,价格比较低,我们没有很高的商誉,大家也都是轻装上阵,很朴素地看好这个市场,这样才能够实现大家的共赢。